Управленческим консалтингом я занимаюсь с 1997 года. Такого рода деятельности в стране в то время не существовало, на меня смотрели как на диковинную зверушку. Когда я в свои почтенные 25 приходил к директорам заводов, управлявших оными со времён, когда «Битлы» пешком под стол ходили с предложением научить их правильной организации менеджмента, мне давали высказаться лишь от шока, вызванного наглостью моего предложения.
В течение первых трёх лет я сделал все возможные ошибки, которые может допустить консультант — да простятся мне мои прегрешения. Находясь под впечатлением административной технологии Л. Рона Хаббарда, будучи буквально очарованным ею, я применял её далеко не так эффективно, как она того заслуживает, ибо был совершенно зелен.
А потом ошибки закончились. Пришел опыт, мои наставники наконец-то перестали бить меня мочёными розгами, клиенты один за другим начали демонстрировать рост дохода в результате предпринимаемых мною усилий. Я стал известен как человек, который способен заставить расти любой показатель бизнеса, если занимается им какое-то врем (что остаётся правдой и поныне). И тем не менее некоторые из проектов вели себя странно: бизнес, продемонстрировав подъем (чему все радовались), падал через некоторое время после окончания проекта.
Вы знаете, это расстраивает. Как врача, который лечил-лечил пациента, а тот вдруг после выздоровления раз — и заболевает чем-то другим. Ты вроде чувствуешь, что сделал свою работу, но понимаешь, что осталось что-то важное, недоделаное. Начинаешь разбирать полёты и копаться в себе — а может я недостаточно старался? А самообесценивание никогда не шло на пользу боевому духу.
Единственное, в чём я не сомневался — это в самой технологии. Я слишком много раз видел, как статистики моих клиентов увеличиваются в 5-10 раз за год, чтобы не доверять методике. Я участвовал в увеличении предприятия в котором сам был руководителем в 10 раз (с 14 до 140 человек за год с сохранением нормы прибыли). Технология была у меня «на кончиках пальцев», я мог с её помощью почти мгновенно выдать гениальное решение, которое приводило к улучшению. Где же был сбой?
Я обнаружил его, этот очаг гниения. Там, где я применял терапию, требовалось хирургическое вмешательство. Вот что это было такое.
Ещё в 2000 году я, набравшись горького опыта, перестал заключать с клиентами договоры «на результат». Вот что имеется в виду: клиент, которому понравилась идея того, что в его компании могут произойти чудесные изменения (он побывал на семинаре или что-то вроде этого) нанимает консультантов по управлению. На семинаре консультант говорил о «ценном конечном продукте» и о правильности оплаты по результату. Поэтому хитромудрый бизнесмен говорит консультанту: «Давай, примени собственный принцип! Построй мне тут всё, а как будет рост дохода — так и получишь свою оплату. Или ты не уверен в своей технологии?» Каюсь, я вёлся несколько раз на такие предложения, которые заканчивались всегда одинаково. Клиент закуривал сигару, клал ноги на стол и, выпуская вам в лицо клубы дыма, молвил: «Ты специалист, давай строй. А я посмотрю. Не получится — значит ты шарлатан, и твоя технология нежизнеспособна».
Это верх безответственности. Вот вам точное определение слова «ответственность» из моего любимого «Словаря современного менеджмента»: непризнание и отрицание права кого-либо или чего-либо на вторжение между самим человеком и любым существом, идеей, материей, энергией, пространством, временем или формой и принятие полного права на принятие решений в отношении них.
Подробнее здесь: http://rb.tv/ru/articles/Ja-tebe-zaplatil-ty-mne-tut-vsjo-i-postroj
Свежие комментарии